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构建管理会计系统,让绩效指标不再成为你的负

文章作者:考试培训 上传时间:2019-05-10

构建管理会计系统 提升公司竞争力

股权激励是指使企业的经营者、高级管理人员和核心技术人员拥有企业股权的一种激励机制,目的在于增加相关人员的企业意识,使其注重企业长远发展。一般来说,企业的所有者、经营者、高级管理人员及核心技术人员间的利益是不完全一致的,所有者注重企业长远发展,而经营者和技术人员则更关心在职期间的工作业绩及个人薪酬,实施股权激励的目的是在他们之间创造利益共同体,企业的经营者或技术人员成为企业股东,他们会因工作的好坏而获得相应的奖惩,自然会进行技术创新、更加关注企业创造未来价值的能力。股权激励作为一种长期激励机制,有利于企业稳定和吸引优秀的技术人才和管理人才,利于管理效率和公司业绩的提升,利于提高企业的长远竞争能力。

文/作者:许老师丨人力资源实战专家

——第四届SNAI-CUHK CFO论坛成功举办

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5月10日,为进一步推动管理会计体系的建立,上海国家会计学院联手香港中文大学推出主题论坛,邀请香港大学Gary C. Biddle教授、中欧商学院黄钰昌教授就运用管理会计为企业创造价值、合理设计高管股权激励等问题作了专业分享。论坛由香港中大会计学院院长顾朝阳教授主持,上海国家会计学院院长李扣庆教授致辞。来自全国领军、EMPAcc、EMBA等班级的数百位校友学员参加了论坛。这是也去年三月以来学院举办的第七场管理会计论坛。

股权激励模式有其适用性,非上市房地产企业应该分析自身情况并设计合适的股权激励方案,因为没有上市,股票的没有市场价值,只能依据评估价值来进行定价和红利发放。现股激励模式已经广泛使用,也比较适用于非上市企业,对股权激励方案的设计主要是对期股激励方案的设计。

导读

李扣庆院长在致辞中说,当代的中国人非常痛苦,也非常幸福,但归根到底还是幸福的。他坚信,我们一定能跨越中等收入陷阱。

非上市房地产企业所有者应根据自身的现金承受能力来进行选择,房地产企业的开发、建设周期长,占用资金量巨大,资金来源往往是银行贷款,资金的使用成本较高,因此在项目开发初期阶段,企业的盈利空间很小,非上市企业选择虚拟股票的形式,即不会分散企业股权,股权激励与项目挂钩,还起到的限制性股票的功能,因此是比较好的股权激励方式。

我们都知道,绩效管理最重要的环节是绩效评价,而绩效评价如何体现呢?必须通过绩效指标。这就是为什么要建立绩效指标,以及绩效指标体系,所有这些都是为绩效评价和考核服务的。

Gary Biddle教授:合理运用管理会计,让企业走上创造价值的正途

(一)基于EVA的虚拟股票激励方式

(所谓绩效指标,就是评价考核者工作绩效、工作能力、品行和态度的一种准则,一种衡量标准。没有这些指标,就无从知道目前的现状和所期待目标,更无法对员工绩效进行信息反馈和科学评估。)

Gary Biddle教授是芝加哥大学工商管理学博士,曾任教于芝加哥大学、华盛顿大学、香港科大。他还是美国会计学会执委会委员、瑞安地产审计委员会主席。他是财务会计、经济预测、价值创造、公司治理、绩效评估和EVA领域的专家。自1996年开始,他就把家安在了香港。

EVA指标是企业税后净利润与资本成本差,是对利润的真实评价,使企业所有者权益得到最有效保障。非上市房地产企业的虚拟股票激励应与激励对象负责的项目挂钩,单独核算核算项目的EVA值,如果项目EVA上升,则激励对象行权即可获得虚拟股价差价收益,这样会促使项目负责人及其技术人员敬业工作,直至项目完成大批资金回笼。

总之,对于一个企业来讲:完善的绩效管理离不开绩效指标的设计,它是进行绩效评估的基本要求,是绩效评估取得成功的保证,因此也成为建立绩效评估体系的中心环节。

Gary Biddle教授曾在2007年7月就预测了股票市场的崩溃,而在2010年12月,他发表评论认为中美两国为应对危机都误入歧途,本该增加投资的美国去刺激消费、本该刺激消费的中国选择了四万亿。及至目前,全球经济仍然非常脆弱。中国的挑战就更多了,包括老龄化、劳动力成本上升、环境污染等等。他非常遗憾地表示,中国经济已经不再通过采纳新技术来促进增长,“创新比以前更加困难,而且速度更慢。”此外,还有巨大的资本错配、消费低迷、外国投资的游移不定、国企效率低下等诸多问题。

1.具体方案的实施。首先由企业所有者和激励对象在实施前签订严格的合约。非上市房地产企业确定项目的总体绩效目标,主要指长期目标,时间跨度是指项目整个持续时间。

【绩效指标设计的三个关键要素】

过去GDP年均增长10%,资本成本仅为6%的幸福局面已经成了往事。现在面临的是两者之差为零,说不定还是负数。“为此,我们必须做好准备。对于在座的企业高管,最重要的就是管理会计。”

其次决定股权激励的评价标准是EVA指标,按照同行业水平,或者企业自身其他已完工项目的EVA值来设定基础的EVA指标及股票价格。其中:经济增加值(EVA )的可用以下公式来表达:EVA =税后利润-所有资本成本=税后净营业利润-加权平均资本成本×投入资本=(税后投入资本回报率-加权平均资本成本)×投入资本。

1、效果指标——直接影响企业的利益、利润,指向经营价值和客户价值(考核型);

“管理会计像太阳,产生光和能量,创造价值;财务会计像月亮,反射这些光和热。”他说。

最后等项目竣工后,对项目的业绩进行评价,考核长期目标的实现程度并决定允许激励对象行权时间。行权时,企业可以根据自身的现金承受能力,选择股份或者现金的支付方式。

2、结果指标——直接影响现在和未来的效果,平衡整体利益(考核型);

在更加抽象的层面,他问:公司为什么存在?我们的工作和任务又是什么?“这两个问题的答案是一样的,就是价值创造最大化。几千年来,很多生意人都明白这一点,资本获利要高于资本成本,可惜大部分公司都没有把握好这一点。”

2.案例分析。假如对项目的基期EVA设定为1500万,按照股票定价公式测算股票价格为10元,新项目竣工核算后的EVA为1800万,那么项目业绩变动率为RE=(EVA 1-EVA 0)/EVA 0=0.2,股票的新的价格依据项目业绩指标变动,假如激励对象有股票10万股,那么他即可以获取的现金收益为20万元;若企业支付现金存在压力,也可以以支付股份的形式给予兑现,激励对象真实享有的股份为20/12=1.67万股。

3、重要过程指标——影响效果与结果的要求、节点、关键动作(管控型)。

回顾历史,1957年的标普500强,在四十年后仅存74家。“根据有关研究,只有20%的公司创造了80%的价值。大部分公司尽管一开始比较成功,能吸引资本,但马上就开始毁灭价值。”

(二)股权激励应该与其他激励方式配合使用

口诀:效果付费,结果导向,管控过程!

Gary Biddle教授认为,现在,公司毁灭价值的速度更快。比如预算工作需要花费大量时间,而这些时间本来可以用于价值创造。再加上预算工作造成的内部博弈、突击花钱,以及外部环境造成的预算失灵等等,“我们要忘记预算。”他提醒说,“预算只适用于平稳的环境,而现在该做的是滚动预测。”

股权激励时物质奖励的一种,非上市房地产企业为激励管理层和技术人员,需要在发放工资、津贴、福利、补助等的基础上再给予股权激励,把股权激励作为单一的物质激励是不可行的;此外,在物质激励的基础上,还要注意激励对象的价值观和情感倾向,对其进行情感激励,如给予高层管理者及技术人员荣誉激励,针对其经营能力和技术成果给予表彰;给予普通职员则创造以人为本的企业文化,使其感到公平性,有机会实现自我价值。物质的激励是一种生活的保障,而针对激励对象除了物质需求外,还有精神需求,非上市房地产企业应在实施股权激励的同时,给予激励对象情感激励,激励效果才会更佳。

【绩效考核设计的8大原则】

同样和经济环境有关,“不管外部环境好还是不好,如果做同样的事就会毁灭价值。”他举例说,形势大好时,公司每一位员工都应该追求灵活的收入和固定的成本。经济衰退时,则刚好相反。

总之,如今的社会是知识经济时代,是人才竞争的时代,如何留住人才以利于企业的长期发展是摆在每个企业面前的一个焦点问题。本文对股权激励的主要模式及其在非上市房地产企业的适用性进行分析,并针对性的设计了股权激励的方案,企业可依据EVA指标对激励对象进行虚拟股票激励,还可以在物质激励的基础上再以情感激励辅助。

1)正面性:采等级、加分等方式,避免罚钱等负面考核;2)关键性:考核关键行为;3)专注性:指标6~8项即可;4)成对性:如质量与产量须成对观察;5)源头性:源头比结果更有考核价值;6)差距性:须拉开差距;7)公平性:付出跟回报要同向;8)积极性:考核周期不能间隔太长。

管理会计本身也需要适时做出调整。1987年,约翰逊教授和卡普兰教授出版了著名的《管理会计兴衰史:相关性的遗失》一书。作者认为,始于19世纪上半期的层级企业有力地激发了早期管理会计的发展,这种共生共荣的关系持续到20世纪20年代。当时,企业主根据时间或产量来分配人工、材料和一般性管理费用,最终确定中间产品和最终产品包含的各类成本。发展到后来,就是作业成本法(ABC)。

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传统绩效考核不成功,基本离不开这四大原因:

Gary Biddle教授在这里敲了个警钟。“ABC本身是一个很好的理念,但我在引用ABC的计算成果时非常谨慎。”不仅是因为成本动因的设置没有定式,而且对于大部分决策来说,不需要用这种方式去分配一般成本。“我们真正需要的并不是如何分配成本,而是如何尽可能地消除成本,比如重新设计生产线、更换供应商。这些才是产生新价值的做法。”比如,在日本的供应链模式下,马自达生产车间的计费部门只有寥寥数人,而投资方福特汽车在美国本土则需要花费大量资源检查监督各个供应商。

重考核轻激励:没有好的激励,不会有好的考核结果。

平衡计分卡也是如此,它本身是一个非常灵活的概念。“大家经常问,财务、客户、内部运营、学习与成长,这四个要素够不够?其实这都不是问题。”“一定要用务实的态度,结合公司战略、业务模式来设计平衡计分卡。”

目标高做减法:目标订的过高,负向指标太多,少奖多扣必死无疑。

Gary Biddle教授推荐了一个简单实用的目标——EVA,经济增加值,即从税后净营业利润中扣除包括股权和债权的全部投入资本成本后的所得,“这是价值创造最基本的定义”。

注重结果忽视过程:有好的过程才能产生的结果,要关注行动计划与辅导。

回到资产负债表,从管理会计的角度来看,资产来源还应该包括专利、客户、人力资源等等,“非常具有包容性”。对应的,权益则应该是市场价值,而非账面价值。在传统的财务会计角度上,这些都没有得到具体的呈现。以微软为例,目前的市值达到3300亿美元,远远超过800亿美元的账面价值。“据纽交所预计,上市公司有75%的资产没有出现在公开的资产负债表上。要创造价值就需要考虑所有资产。”“管理会计可以用来创造价值,而财务会计只是非常小的一部分。”

HR在干天在看:HR再厉害也不是神,激励公司订,考核一起来。

在实际运用中,还要确保在某个部门或某条产品线层面符合EVA的要求,有个权责一致的过程。“这是EVA的核心。”

绩效考核:一定要综合考虑BSC这四个维度!指标设计,不能照搬照抄,问题在哪里?指标就在哪里,指标是企业要的,也是帮员工指明方向重要的环节。方向不对,努力白费!!

但是,EVA并不是放之四海而皆准的。他举例说,波音公司对于设计人员的考核,不能用EVA,因为周期太长,结果不确定,需要代之以前瞻性的绩效评估方法。可口可乐则是在总部推行EVA,总部之外的地方,比如灌装厂,就要用量身定做的平衡计分卡。“企业的最终目标都是EVA,但可以结合实际采用预测、贴现、平衡计分卡、EVA等多种方法。”

平衡记分卡-BSC:企业发展不能失去平衡,短期与长期,经营与管理,老板与员工。

Gary Biddle教授总结说,对于中国企业而言,最容易赚钱的日子已经一去不复返,管理会计成了最重要的命题。

BSC包括四个维度:财务、内控、客户、员工学习成长。

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